Ik had het enorme voorrecht om vijf jaar leiding te geven op West Point. Tijdens die periode had ik contact met eenentwintig ‘secties’ cadetten. En op vijfentwintig verschillende eerste dagen van het semester deelde ik zeven woorden die mijn kijk op het leiden van anderen totaal veranderden: “LT Crandle is een punk-ass bitch!”
Een soldaat van het Amerikaanse leger krabbelde zijn mening op de binnenkant van een port-a-potty-muur tijdens mijn derde maand als leider van een tankbataljon ondersteunend peloton. Gehurkt in de bittere kou van een Yakima Training Center-winter, met mijn broek tot aan mijn laarzen, schoten meerdere gedachten door mijn hoofd: Wie schreef het? Is dit het heersende sentiment of slechts één persoon? Moet ik het wissen of zal iemand merken dat ik het heb gewist? Wat heb ik gedaan om iemand van streek te maken? Wat moet ik nu doen? Mijn naam is verkeerd gespeld…
Voordat ik de leiding over dat ondersteunende peloton op zich nam, had mijn bataljonscommandant meerdere disfunctielagen binnen de eenheid beschreven. Hij had me naar de nieuwe rol gestuurd met een duidelijk (zo niet ontmoedigend) handvest: “Ik wil dat je daarheen gaat en de discipline en het moreel herstelt.”
Gedurende mijn vier jaar als cadet op West Point had ik keer op keer (van generaals, kapiteins, gastsprekers en andere cadetten) woorden gehoord met de strekking: “Als je hard gaat en een veeleisende toon zet, kan altijd afnemen als je eenmaal de normen hebt vastgesteld. Maar als je er zacht in gaat, kun je niet van koers veranderen.”
Ik begon met te proberen de discipline op te lossen.
Het verhaal van het ondersteunende peloton bevat ongeadresseerde nuance. Ik snap het. Ik houd het simpel omdat mijn betekenisgeving niet vol zit met details. Het komt erop neer: ik koos voor discipline omdat ik de lezingen en adviezen van ‘leiderschapsexperts’ had vertaald in een handelwijze. Ik liet een harde en veeleisende toon horen, en ik zette relaties tijdelijk opzij in een poging om ‘discipline te herstellen’. Het was niet authentiek en niet effectief. Veel leiders hadden vanaf het begin in die situatie kunnen slagen met een harde en veeleisende toon. Luitenant Crandall kon niet, en te rauwe feedback van de graffiti van een soldaat zette me ertoe aan na te denken, me aan te passen en me te wenden tot authenticiteit. In plaats van te proberen iets te zijn waarvan anderen zeiden dat ik het ‘zou moeten’ zijn, besloot ik terug te keren naar de leider waartoe mijn hart me riep.
Wijlen Warren Bennis, professor in organisatiegedrag aan de Universiteit van Zuid-Californië en auteur van Over Leider worden, opgemerkt: “We beginnen leiders te worden op het moment dat we zelf beslissen hoe we zijn.”1
Net voordat ik aan dit artikel begon, las ik het tweede boek van wijlen Colin Powell. Generaal Powell, een selfmade zoon van allochtone ouders, een veteraan uit de strijd en een viersterrengeneraal die opklom tot voorzitter van de Joint Chiefs of Staff en onze eerste Afro-Amerikaanse staatssecretaris, was een echt ervaren leider en mens. En hij verpakte de lessen van zijn levenslange leiderschapsreis in deze bescheiden boektitel: Het werkte voor mij. Hij begreep de echte waarde van authentiek leiden, en ik kan me voorstellen dat hij zou aanbevelen om zijn (en die van anderen) verzamelde wijsheid te bekijken door het filter van je eigen waarden. Neem wat logisch is; gooi opzij wat niet werkt.
Om goed te leiden, moeten we (vaak) reflecteren, lezen, luisteren, kijken en streven naar groei voor altijd. Maar uiteindelijk – als alles gezegd en gedaan is – moeten we zelf beslissen hoe te zijn. Er zijn geen leiderschapsexperts; we zijn slechts experts op het gebied van ons eigen leiderschap.
Zijn (jij). Weten (jij). Doen (jij).
Dat is de les die ik heb geleerd van de woorden die op een port-a-potty-muur waren gekrabbeld.
1 Warren Bennis was de jongste bevelhebber van het Amerikaanse leger tijdens de Tweede Wereldoorlog. Op 19-jarige leeftijd leidde hij een luchtlandingsinfanteriecompagnie in de strijd op D-Day.
Doug Crandall is afgestudeerd aan West Point, de Stanford Graduate School of Business, en heeft een M.Ed van de University of Washington. Vijf jaar lang doceerde Doug Leadership, Advanced Leadership en Leading Organizations Through Change op West Point, waar hij de Excellence in Teaching Award won. Hij is de co-auteur van vier boeken: Toestemming om vrijuit te spreken, alles te zeggen, ongezien te hopenen Leiderschapslessen van West Point en heeft casestudy’s over leiderschap geschreven voor zowel Stanford’s als Harvard’s business schools. Sinds hij het leger heeft verlaten, heeft de heer Crandall meer dan tien jaar besteed aan het creëren en geven van leiderschapsontwikkelingsprogramma’s en keynotes voor bedrijven in talloze sectoren en in meerdere landen. Momenteel leidt hij de inspanningen op het gebied van onderwijs en inhoudsontwikkeling voor The Referent Group. Doug is een voormalig pantserofficier en zijn dochter (USMA ’22) is momenteel tweede luitenant in de afdeling kwartiermakers.
